假如京東app獲取一個用戶的成本是100塊，而用戶生命周期總價值在300，但是你在每一年的時候只在京東花100塊錢，利潤率，如果是30%，也就意味著京東在第一年只能從你這30塊錢，如果長此以往，公司每年從每個客戶身上都是虧損的，這也是很致命的一件事，因為多數的人的生意并不具備大資本的加持，所以用戶成本的回收周期決定了一家公司能否在短期內轉起來，只要能在一年，那回收100塊錢的獲客成本。

明年就可以繼續(xù)拿著這筆錢去持續(xù)的獲客，公司的資金也就不會那么緊張，所以我們看京東雖然在現在是一個全品類的平臺，但是其實京東從一開始是一個3c平臺，3c是一個低頻的生意，每個人一每個人買一手機，換個耳機都需要很長的時間周期，所以為什么后來優(yōu)先擴張圖書品類，就是為圖書的購買頻次高，品類來提升用戶對平臺的認知，并提前將用戶的獲取成本進行回首，這就是后來大家隨禮都說的高頻打低。

所以我們看一個客戶從曝光拉新轉化留存，并一直到最后的復購流失對應著每一個環(huán)節(jié)，公司都會付出成本，而同時用戶也都會貢獻利潤，所以想要生意做得好，只要用戶貢獻的利潤金額大于付出的成本，同時貢獻的利潤的數大于我們花費成本的速度，那這個生意就轉起來，作為一個可持續(xù)的生意，最重要的一點就是客戶的留存率要足夠的高，如果把生意成一個水池，那留存就像是一個水。

水水的鑄水龍頭流失就是一個水池的出水龍頭，只要注水的龍頭大于出水的水池的水就會越來越多，所以用戶的留存率和流失率要有一個筆直，如果你的生意總是在不斷的獲客，那是很累累的，這也就意味著你總是要源源不斷地去花費那100塊錢，這100塊錢可能是你投放的廣告，也可能是公司招聘的銷售，還可能是轉化用戶所需的優(yōu)惠券，補貼等等，所以我們就能看到為什么滴滴和美團這種生意早期的時候愿意燒那么多錢？去打這個市場的，就是因為他們的留存率是遠遠大于他們的流失率的，而且他們的用戶總價值也是遠遠大于他們的獲客成本。